服务力对话 | 世茂服务叶明杰：没有服务力的企业，是没有未来的

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    深访背景  

在物业管理行业越来越受到关注的当下，企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业，这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。 

然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”，即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。

2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究，借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。

本期克而瑞物管独家对话世茂集团副总裁，世茂服务控股执行董事、总裁叶明杰先生，为您带来一手解读。

先生

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叶明杰认为，企业需顺大势而为，多元化，就是这个时代行业发展的大势所趋，而大势之下，企业也需要有自己的思考。

世茂服务强调“用户”，这背后是从“管理”到“服务”的理念转变。所有与社区发生关联的人都可以成为服务的潜在对象，“用户”概念代表着世茂服务独特的经营思路。

世茂服务以高品质服务著称，通过整合世茂硬核资源，同时与各行业龙头企业成立合资公司，为用户提供高品质的产品，满足用户多元化的需求。

叶明杰认为，好的服务是有深度、有温度、有颗粒度的。世茂服务进行网格化管理，在业内首创“公区网格管家”，从物理层面进行网格的划分，并赋予对应负责人相应的“权”、“责”、“利”，充分调动员工的积极性，同时，通过完善的服务标准、数字化平台为网格赋能，提升一线服务能力，实现精细化的管理。

在叶明杰的带领下，世茂服务进行了组织体系标准化建设和管理模式的改革创新，他将其称为“组织生态的构建”，以赋予组织自我更新、迭代升级的生命力。比如，世茂服务推行内部市场化，三保、多经等各版块独立运作、独立核算，这不仅激活了各模块活力，也帮助世茂服务建立起了在物业管理上、下游全链条的服务能力，为企业持续的发展奠定了坚实基础。

精彩观点

· 谈服务力

“服务”是企业安身立命的根本，是一切企业行为的出发点和落脚点。我们需要格外重视“服务力”对于企业发展的重要性，可以很确切地说，没有服务力的企业，是没有未来的。

物业服务企业应该从品质和服务两个角度有针对性地努力。即使做多元服务，提供的产品一定要是高品质的，在产品的销售以及售后过程中，也要让客户对我们的服务满意。

· 谈组织管理

在做管理的时候，更多是做“组织生态”，就是像森林一样的生态系统，让组织可以自行运转，而非因个人的意志而转移。

· 谈社区经营

多元业务落地的困难点主要在产品力和运营能力，说到底还是看是否具有持续的产品创新和服务能力。

作为第二增长曲线，多元业务一定有一个成长周期，它的价值在未来两到三年才能体现，而不是当前。

· 谈行业

“城市运营”是社区管理的一个延伸。而社区服务也将成为城市服务的重要一环。世茂服务希望通过创新发展，驱动助力整个服务行业和未来城市建设向前发展。

以下为对话实录，有删节

4月21日世茂房地产公告，正考虑拆分旗下物业管理服务及相关增值服务业务在香港联交所独立上市，请您从顶层的视角分享一下世茂服务的战略及目标？

叶明杰：多元业务也是企业未来发展的必然趋势，企业的发展要顺应趋势，也要有自己企业的一些思考。我们是在做好物业管理基础服务的基础上，围绕人和房屋的需求提供服务，进而来建立世茂服务的发展战略和目标。

从企业规模化发展的角度看，去年是世茂服务规模化发展的元年，整个外拓的面积增长很快，去年大概达到42%左右的增长，今年第三方占比会进一步的增加。从战略聚焦来看，我们聚焦在长三角、京津冀、大湾区和中西部这四大区域，以一、二线城市为主。

基于此，我们在多元化品牌的建设上，走的是高端、高品质的发展路线。因此，我们在整合资源时，主要考虑的就是品质。比如我们在前段时间跟红星美凯龙合作，就是看中红星美凯龙在家居领域的专业能力和优质的资源。

我们多元的品牌基本上都是寻找大约行业排名前三的企业来合作，比如红星美凯龙，以及云知声、商汤等行业前列的科技公司，未来我们还是继续会走这条路，通过强强联合，实现资源共享、优势互补，来为我们的业主提供更加优质的服务。

我们了解到世茂服务的“公区网格管家”是业内首创，您能详细给我们分享下这些创新背后的逻辑以及具体的实践吗？

叶明杰：当前这个阶段，物业服务仍相对粗放，可能在服务的品质或者细节上的要求也不是很高。对于这个问题，我们世茂服务做了一些尝试，我简单谈一下：

第一个层面，从物理上做网格化划分，将责任指标也对应划分。网格化管理的目的就是从总部到项目直接的穿透，我们在物理层面去做网格的划分，同时将对应网格里面的人员、数据、经营及考核指标等，都明确划分出来。

第二个层面，赋予网格的管理者对应的“责”“权”“利”。首先，网格的管理者拥有自主权，可以通过网格的经营，享受网格的分红。其次，他也有责任，权、利将与服务效果挂钩，他的服务的满意度越高，对应的分红就越多。

第三个层面，通过系统体系赋能网格，挖掘运营价值。我们建立了Ocean X世茂深蓝服务系统和Ocean OS世茂深蓝管理系统，让二者协同对网格赋能。同时设立一些机制，例如末位淘汰，形成企业内部管理的一个生态闭环，然后再不断地升级迭代。

接下来就是网格化管理中各项目的核算和能力赋能问题的解决。划分的网格内，项目对“三保”服务提供者拥有考核权和选择权。网格的自主权强了以后，项目经理和网格管家可以去考评“三保”绩效，进而监督保障现场的服务质量，保安、秩序、环境、工程，项目经理都可以通过考核工具表每天对其进行工作成效考核，同时，我们的管理中心责任明确，可凭绩效指标升级降级，指标包括收入、成本、利润、满意度、拓展数量等等。

网格化的管理在业务端形成了非常高效的配合，我们的支持系统是如何构建的，可以请您分享一下吗？

叶明杰：第一，我们有后台资源共享的机制建设。以人事为例，在同一个地方可能有三个组、三个中心，再加物业公司、城市公司、片区或者案场公司的管理中心多个业务单元，但只有一个财务团队、一个人事团队，他们同时分别服务于这些业务单元。

基于上述情况，要求我们的工作必须标准化、前置化。考核的标准也是要一致性，尽量减少临时性工作。通过这种管理体系，借助体系化、标准化的管理部门，才能够实现后台的资源共享。

目前我们也在设想后台的人事、行政和财务等版块未来就变成一个个专业的公司进行运作。通过配置更高级别的人，提升团队的整体实力，以及人员能力之间的优势互补，打造一个强有力的管理团队。

第二，现在整体层面上，我们更多讲的是内部市场化，通过上述机制，进行专业化的运作。不是原来上下级的关系，而是横向合作关系。专业化运作思维不仅在后台环节体现，在三保业务上的逻辑也是一样的。

物业管理上、下游产业链的构建，对一个企业来讲是一种能力。我们把三保公司从职能管理转为类公司化，实际上就是去加强我们在三保的能力，整个能力的构建就是基础能力的构建，这个是未来我们赖以生存的发展基础。

我们为何愿意投入如此多精力进行品质建设，您认为服务力对于物业服务企业而言意味着什么？

叶明杰：我认为对于物业企业来说，“服务”是企业安身立命的根本，是一切企业行为的出发点和落脚点。随着人们对生活品质需求的提升，我们需要格外重视“服务力”对于企业发展的重要性，可以很确切地说，没有服务力的企业，是没有未来的。

我们自己在构建整个服务系统的时候，考虑的是全周期的服务。客户接触世茂服务，从房地产开发阶段进到世茂售楼处，到成为我们的业主，到工地的开放、交房到装修到入住，每个点，我们称之为关键点、关键环节的服务触达，通过这些让大家能感受到世茂服务的品质。

我们会通过哪些机制或方式激发员工的服务积极性，世茂服务的团队是如何建设的？

叶明杰：我理解更多是做组织生态，我们内部会有很明确的升级、降级机制，比如说一个城市公司，管理面积、收入、利润、品质满意度等等这几个指标达到一定标准后，就会升为一是个区域公司。如果说没达到一定标准，就是要降级为城市公司，与此，配备的人员与权力也是不同的。就像内部市场化一样，通过这种生态，让组织的内部能够自己流转整个的过程。我们先把生态做好，然后也讲文化，一个企业它还是要有文化底蕴，狼性文化也好，还是这种竞争机制也好，它总是要有一种文化，驱动这个企业不断向前走。

您认为世茂服务独特的对外标签是什么？

叶明杰：第一，我们一直走的是品质化的路线，我们是一个社区高端服务的多元生活服务的提供商；第二，我们是一个数字化的公司；第三，在多元业务上，我们很多业务都是依托自有资源或者联合外部资源孵化、自主经营的。所以，总体来说，我认为世茂服务的标签，应该是“世茂式的品质服务”、“数智驱动”以及“多元美好”。

对于多元的业务经营，世茂服务在做取舍的时候，我们是一种什么样的考量？

叶明杰：我们是围绕着人和建筑物或者房屋本身来去做，所以我们所有的子品牌都要围绕这个来建。我们关注的，主要是和我们强相关、高收益、可持续的业务领域，对于这些领域，我们会调集资源去做，孵化出自有品牌。其它的业务则会以财务性投资等形式进行，从而建立起社区生活服务新的生态。

战略最难的是落地，我们架构出来的业务逻辑十分完整，目前市场实现下来有一些什么困难点吗？

叶明杰：从目前的情况来看，我认为主要还是产品力和运营能力的问题。

首先，因为我们针对的这些服务，不仅在我们自己的小区里面有，而是以小区为中心提供服务。我们既可以线上也可以线下提供服务，但是它一定要有口碑传播。

其次，产品品质、性价比要高。我们是做客单价高的业务，但是它一定注重品质，注重专业化，所以我们会去选择行业里面领先的企业合作。

现在碰到的困难点是，就是不管企业现在讲的多好，但别人要持续的看你的产品和服务，所以一定有个成长周期。多元业务作为第二增长曲线，这个收益是未来两三年才能体现出来的。对于我们来讲，我们可以把产品的品质、服务做好，打通线上与线下，持续构建我们的运营、产品和服务能力。

您认为关于城市运营，未来物业服务企业将在其中扮演什么样的角色？

叶明杰：我认为，物业服务企业进军城市服务是推进“城市精细化管理”进程中，自然而然的一件事。实际上，从本质上说，城市服务可以理解为是社区管理的“升级版”，是将公共空间和公共资源当做一个整体进行统筹管理，世茂服务将服务于城市管理的最后100米，把社区管理和城市管理相结合，将“智慧社区”作为“城市小脑”，助力城市智慧建设，为城市管理赋能。

随着主动拓展业务边界，挑战更复杂业态，包括世茂服务在内的一些优秀的物业企业已经初步具备了介入城市服务的能力，我认为，未来对于城市服务这个市场来说，我们物企也会依靠各自更加精细化、专业化的服务力，让我们城市的管理者认同，进而占据相应的市场份额，从而真正成为未来城市建设发展的助力。

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